Promouvoir une culture du renforcement des compétences

Nul besoin de dire que la plupart des nouveaux apprentissages des professionnels sont attribuables à leurs interactions avec différents clients. Ce qui est moins évident, en revanche, c’est qu’un trop grand nombre de cabinets ne parviennent généralement pas à s’approprier et à diffuser ces nouvelles connaissances, qui ne sont en effet jamais mises à profit face à la concurrence. Tout groupe bien mené doit se prévaloir de la valeur que chaque professionnel peut apporter à la clientèle – les connaissances, le savoir, les réseaux, les méthodes et l’expérience combinés de chaque coéquipier.

En tant que leader, il faut insuffler passion et curiosité à chaque associé, pour le pousser à cibler une compétence particulière ou un intérêt spécial, à déterminer ce qu’il ignore, et à découvrir les nouveautés qui permettront de régler certains problèmes que de plus en plus de clients pourraient devoir résoudre dans un proche avenir. Ensuite, au moins une fois par mois, invitez chaque associé à dresser la liste des dossiers sur lesquels il a travaillé et à les analyser. Donnez à chacun le temps de présenter brièvement sa liste. Sachant que ce moment arrive, chacun se verra subtilement obligé de réfléchir à ses expériences, et sera plus susceptible de convertir les connaissances tirées de ces expériences pour en faire une ressource commune. Lancez la discussion, posez des questions, faites des commentaires constructifs, et voyez comment et si les activités décrites profitent aux autres membres du groupe.

Commencez par demander à chaque associé, à tour de rôle, d’expliquer au groupe une affaire en particulier qui lui aurait procuré l’un des bienfaits suivants.

L’a initié à un tout nouveau type de client / de secteur d’activité / d’emplacement géographique / de transaction (p. ex., un client « inhabituel », vu la nature de ses activités, son emplacement géographique ou l’ampleur de son affaire).

Lui a permis de régler efficacement un problème relativement nouveau (p. ex., une affaire entièrement nouvelle nécessitant une approche inédite).

Lui a permis d’acquérir de nouvelles connaissances ou de parfaire une aptitude qu’il peut maintenant faire valoir auprès d’autres clients (p. ex., une transaction qui a dû se clore dans un délai serré, ce qui lui a permis d’instaurer une méthode accélérant considérablement la diligence requise).

L’a amené à concevoir une nouvelle liste de vérification ou un nouveau processus, outil ou gabarit (p. ex., un client dont les dossiers étaient quelque peu répétitifs, ce qui l’a amené à instaurer une liste de vérification diagnostique pour simplifier le processus et le rendre plus rentable).

Lui a fait découvrir un créneau majeur (p. ex., un client du secteur manufacturier qui l’a initié à ses conceptions de pointe réalisées au moyen d’impressions 3D et à certains défis qu’il doit relever).

Lui a permis de travailler avec la haute direction de l’organisation du client (p. ex., une affaire qui l’a mené à faire une présentation officielle au comité de direction du client sur les leçons tirées du litige et la façon d’éviter que la situation ne se reproduise).

L’a exposé à des secteurs jusque-là inexplorés de l’organisation du client (p. ex., une collaboration avec la personne-ressource du service juridique de l’organisation, grâce à laquelle il a connu les cadres du service d’évaluation des risques et a été mis au courant de certains des nouveaux enjeux auxquels est confrontée l’industrie).

Lui a donné l’occasion d’utiliser une technologie dont le cabinet pourrait faire usage (p. ex., un client du service juridique qui avait des programmes internes de partage des connaissances reposant sur l’intelligence artificielle et un système de réalité virtuelle pour stimuler la collaboration à l’interne).

Lui a permis de faire des recherches ou de relever de nouvelles tendances dans l’industrie (p. ex., une affaire nécessitant de mener des recherches avec d’autres acteurs de l’industrie, des instances réglementaires, etc., et de tirer des conclusions sur de nouvelles tendances dans l’industrie).

Lui a donné quelques idées pour développer un leadership professionnel éclairé (p. ex., un client qui l’a exposé à de nouvelles connaissances pouvant être transposées dans un important article ou séminaire sur un sujet à la fois bénéfique et novateur).

Lui a permis de collaborer avec d’autres spécialistes multidisciplinaires pour fournir une solution d’affaires complète (p. ex., un client qui l’a amené à collaborer de très près avec un spécialiste de l’analytique prédictive, ce qui lui a fait découvrir comment la combinaison de leurs deux disciplines offrait une valeur ajoutée au client).

Le simple partage des connaissances et expériences acquises auprès des clients peut énormément influer sur notre apprentissage. Cela nous amène souvent à revivre la situation et à y repenser pour mieux comprendre ce qui s’est dégagé de cette relation d’assistance. Nous gagnons alors en confiance à l’égard de ce que nous avons accompli et des moyens que nous avons pris pour le faire, ce qui enrichit notre perception de ce que nous tirons de l’expérience. Nos collègues peuvent souvent poser des questions pertinentes pouvant changer la façon dont nous aborderons ces mêmes situations à l’avenir.

Il s’agit d’un extrait de mon dernier livre numérique publié en janvier 2022, Industry Specialization: Making Competitors Irrelevant, qui peut être téléchargé GRATUITEMENT.