Gestion du travail en petit cabinet

Depuis août 2020, la charge de travail de mon cabinet a connu une hausse importante. Je suis une avocate exerçant seule qui pratique dans le domaine des services commerciaux aux entreprises et qui se spécialise dans les services financiers et l’immobilier. Le nouveau travail a été généré grâce à de nouveaux clients et à des clients existants. Et même si j’ai un solide réseau de soutien au sein de mon cabinet, j’ai travaillé de longues heures avec très peu de répit.

Mon expérience n’est pas unique : des collègues du milieu des affaires à Vancouver et partout au pays connaissent des flux de travail imposants. Mais la réalité pratique, c’est que changer le profil d’un cabinet en y ajoutant des juristes n’est pas toujours la solution souhaitée ou réalisable. De nombreux praticiens qui exercent seuls choisissent de travailler sans associé ou d’autres juristes pour des raisons de mobilité et d’autonomie. Néanmoins, les petits cabinets et les praticiens exerçant seuls doivent être pragmatiques en matière de gestion du flux de travail en établissant des échéanciers réalistes avec les clients, en refusant de nouveaux mandats ou en se séparant de certains clients et en confiant des dossiers à d’autres juristes.

Fixer des échéanciers réalistes

Soucieux de plaire aux clients ou aux associés, les jeunes juristes s’engagent souvent à respecter des délais irréalistes. Ils s’engagent à donner des résultats qui excèdent les besoins sur des questions qui sont rarement aussi urgentes qu’on le prétend. Le surmenage et l’épuisement professionnel s’ensuivent.

Une meilleure méthode, souvent adoptée seulement après quelques années de pratique et peut-être des leçons tirées de l’épuisement, consiste à établir des échéanciers réalistes grâce à des communications réfléchies avec les clients. Le piège pour certains juristes, c’est qu’ils abordent les délais comme quelque chose que seul le client peut fixer. Bien que cela soit parfois vrai, la plupart du temps, les clients ne voient pas la situation dans son ensemble et ne tiennent pas compte des nombreuses étapes sous-jacentes à une question donnée.

Il est préférable, dans le cadre d’une approche collaborative, d’établir des échéances après une communication significative entre le juriste et son client. Cela peut être difficile pour certains clients, et il peut y avoir un certain risque inhérent si le client n’est pas réceptif, mais il vient habituellement à reconnaître la valeur du processus. Travailler avec les clients pour établir un échéancier réaliste et réalisable est une preuve d’expérience et de leadership, et permet aux petits cabinets et aux praticiens exerçant seuls de mieux contrôler leur flux de travail.

Parfois il faut dire non aux clients

Lorsque j’ai fondé mon cabinet en 2018, je ne pouvais même pas envisager de refuser un nouveau travail ou de m’aventurer avec un client existant. Quatre ans plus tard, j’ai appris que c’est une excellente façon de gérer le flux de travail et les conflits futurs, à condition que deux principes fondamentaux soient respectés.

Premièrement, soyez sélectif avec les nouveaux clients et les nouveaux mandats et, deuxièmement, ne craignez pas de mettre fin aux mandats avec les clients existants. L’évaluation des nouvelles possibilités pour s’assurer qu’elles cadrent avec la vision globale du cabinet est une étape stratégique essentielle de la gestion du flux de travail et du respect des objectifs à long terme du cabinet. Il peut également être approprié de refuser une possibilité de travail afin d’éviter un conflit avec un client futur qui peut offrir un éventail plus considérable de travail. Évidemment, la possibilité de travail avec ce futur client doit être tangible, mais une réaction impulsive à l’acceptation d’un dossier peut s’avérer peu judicieuse.

Il est également important d’être pragmatique et proactif avec les clients existants, de mettre fin à une relation avec les clients qui sont lents à payer, à réagir et à faire l’éloge.

Ce n’est pas chose facile, car les relations avec les clients sont complexes. Ils font souvent partie d’une relation plus vaste, qui offre un « pont » vers d’autres clients potentiels ou vers d’autres vecteurs. Les clients ont plus de valeur que les seuls honoraires qu’ils génèrent. Ils offrent des connexions, des recommandations et une reconnaissance de nom, qui sont toutes importantes. Toutefois, les clients peu performants peuvent prendre trop de bande passante pour peu de rendement à long terme. En fait, mettre fin à une relation avec un client peut parfois faire partie de la reconnaissance de la valeur de votre propre cabinet. Alors, planifiez leur stratégie de départ et éliminez-les graduellement. Évitez de douter d’un flux de travail qui se dissipe et concentrez-vous sur le bon travail pour les bons clients. Cela générera un flux de travail fiable et récurrent.

Les recommandations viendront

Il peut vous sembler contre-intuitif de confier à un autre juriste ou à un autre cabinet un travail qui relève de votre domaine d’expertise, mais c’est une excellente façon de gérer le flux de travail. J’ai accepté des recommandations et j’ai renvoyé des affaires à d’autres juristes bien plus souvent maintenant en tant que praticienne exerçant seule que lorsque j’ai travaillé dans de grands cabinets d’avocats. Je croyais que les recommandations aidaient seulement les juristes qui recevaient le dossier puisqu’ils pouvaient générer des revenus des clients qui leur étaient transmis. Mais il y a aussi plusieurs avantages pour les juristes qui font les recommandations.

En plus d’aider à alléger la charge de travail, les recommandations favorisent le réseau de référence du juriste, ce qui donnera lieu à des possibilités de travail concrètes. Presque toutes les recommandations que j’ai faites ont eu une incidence positive sur ma pratique. Les clients sont conscients que vous avez confié leur affaire à un collègue compétent possédant le temps nécessaire pour bien les aider, plutôt que de produire de piètres résultats en raison d’une capacité limitée.