Une nouvelle génération d’associés directeurs

La promotion de jeunes juristes à des postes de direction peut apporter des perspectives différentes à un cabinet juridique.

Morgyn Chandler est devenue associée directrice chez Hammerco Lawyers LLP à Vancouver il y a cinq ans, à l’âge de 37 ans. Elle est d’avis que le fait d’avoir des gestionnaires d’âges différents peut faciliter la prise de décision.

« Je pense qu’avoir un groupe équilibré de points de vue autour de la table a été très utile », dit-elle.

« Si vous n’avez pas ces différentes perspectives, vous risquez de devenir une chambre d’écho. Cela devient très risqué, car vous ne prenez plus les meilleures décisions pour l’entreprise. »

Au cours de son mandat, Me Chandler a relevé de nombreux défis au sein de son cabinet, notamment la pandémie de COVID-19, des changements dans les domaines de pratique, l’acquisition d’un nouveau cabinet juridique, la vente du secteur entreprise du cabinet, un déménagement et la création d’une nouvelle image de marque.

« Au cours des cinq ans où j’ai été associée directrice, nous sommes devenus un cabinet juridique très différent de ce que nous étions lorsque j’ai assumé la direction. »

Philipp Park, désormais associé directeur régional du Québec chez Miller Thomson S.E.N.C.R.L. et membre de son comité de direction, a commencé à gérer le bureau de Montréal du cabinet en octobre 2019, quelques mois avant la pandémie de COVID-19.

« L’une des choses que j’ai constatées, c’est que la crise renforce le leadership », explique Me Park. « L’une des conséquences de la COVID-19 est qu’elle a exacerbé le leadership : soit vous étiez un leader efficace, soit vous étiez un leader inefficace. »

Aujourd’hui âgé de 52 ans, Me Park a été promu à un poste de direction au début de la quarantaine.

« Il faut trouver un équilibre entre les générations », ajoute-t-il.

Me Park, qui pratique le droit des sociétés, soutient que l’une des façons dont Miller Thomson S.E.N.C.R.L. excelle est en promouvant la collaboration entre juristes ayant des perspectives différentes, y compris ceux issus de générations différentes.

À 39 ans, Lisa Niro, associée directrice chez Bell Alliance LLP, dit qu’elle apporte une expérience et une perspective générationnelle différentes.

« J’ai l’impression d’être entre deux générations », souligne Me Niro, qui pratique le droit commercial et immobilier à Vancouver.

« Je comprends aussi bien les membres plus âgés de notre cabinet que les plus jeunes. ».

Me Park dit que traditionnellement, les juristes restaient dans un même cabinet pendant toute leur carrière et gravissaient les échelons du bas vers le haut.

« J’ai grandi dans cet environnement. J’ai prospéré dans cet environnement, mais je n’ai pas eu de vie dans ce type d’environnement », confie-t-il.

Me Niro convient que les jeunes juristes ont tendance à considérer leur carrière différemment des juristes plus âgés.

« Pour les juristes plus âgés, il y avait un cheminement de carrière très clair : faire un stage, devenir associé, devenir associé à revenu fixe et enfin devenir associé participatif », dit-elle.

Les jeunes juristes sont plus flexibles.

« Tout le monde ne cherche pas à devenir associé dans un cabinet. Ce qu’ils recherchent, c’est une bonne culture, un bon environnement et une certaine flexibilité dans leur horaire de travail », précise Me Niro.

L’un des défis qu’elle doit relever est de trouver un équilibre entre sa carrière de juriste et sa carrière de gestionnaire.

« Vous êtes à un stade où vous devez encore développer votre cabinet et votre réputation tout en essayant d’être un gestionnaire adéquat, c’est donc tout un défi », dit-elle.

« Comment trouvez-vous suffisamment d’heures dans une journée pour bien faire les deux? »

Cela est particulièrement vrai pour les juristes qui sont généralement « perfectionnistes et aiment tout faire à 110 % », ajoute Me Niro en riant.

« Comment pouvez-vous vous consacrer à 110 % au droit et à être le meilleur juriste possible tout en assurant la gestion d’un cabinet? »

Me Chandler a également trouvé difficile de prendre en charge un rôle de direction.

« Je ne savais pas ce que signifiait être associée directrice avant de le devenir. Je le savais en théorie, mais je n’étais certainement pas préparée à l’ampleur du travail qui m’attendait. »

Elle dit qu’il est important de commencer à éduquer les plus jeunes membres du cabinet sur ce qu’implique la direction, de la gestion des ressources humaines à la compréhension des systèmes du cabinet et de ses frais généraux, ainsi que la nécessité de porter deux chapeaux.

« Je savais comment développer ma propre pratique, mais je ne savais pas grand-chose sur la gestion d’un cabinet. Cela a donc représenté un changement radical », révèle-t-elle.

« Comment appliquer ces leçons de succès individuel à l’entreprise dans son ensemble? J’ai dû acquérir un lot de compétences différentes, ».

Les gestionnaires doivent traiter un cabinet juridique comme une entreprise, note Me Chandler.

« Si vous ne l’abordez pas comme une entreprise, ce ne sera pas une entreprise prospère », explique-t-elle.

« C’était donc un changement de mentalité que j’ai dû opérer : passer de la gestion d’une pratique prospère à la gestion d’une entreprise prospère. »

Me Niro recommande aux cabinets juridiques d’envisager de promouvoir les jeunes juristes au cas par cas.

« Je ne dirais pas qu’une direction plus jeune est meilleure. Je pense que cela dépend de la personne et de ses compétences », avance-t-elle.

Me Park dit que les jeunes juristes ont parfois le sentiment que ce n’est pas un rôle qu’ils peuvent assumer.

« J’ai reçu beaucoup d’appels de personnes qui me disent : “Écoutez, je ne pense pas être prêt.” Je leur réponds : “Vous ne serez jamais prêts. La question est de savoir si le défi vous parle. Et si c’est le cas, alors vous pouvez le surmonter” ».

Me Park recommande aux cabinets de permettre aux jeunes juristes de diriger sans verser dans la microgestion.

« Avec les jeunes dirigeants et dirigeantes, nous leur donnons la liberté de progresser en tâtonnant, car c’est la seule façon pour eux d’apprendre », dit-il.

Au cours de ce processus, malgré les difficultés, ils parviennent à apporter de nouvelles idées aux postes de direction.

« Souvent, ce n’est pas une personne de 70 ans qui va avoir une révélation sur ce qui va plaire à une personne de 28 ans. »