Mener à bien une stratégie
Tandis que nous nous efforçons d'être reconnus comme des conseillers et des partenaires commerciaux de confiance, notre capacité à aider nos organisations à progresser de manière stratégique devient essentielle.
Mais quelle est la stratégie? Pourquoi est-ce important? Et comment peut-elle nous aider à mieux jouer notre rôle?
Ce sont les grandes questions que Mara Lederman, professeure de gestion stratégique à l’École de gestion Rotman, a abordées dans son discours au congrès national 2019 de l’ACCJE. Ce sont aussi les sujets qu’elle aborde dans le cadre du Programme de leadership en entreprise pour les juristes d'entreprise de l’ACCJE.
Vous trouverez ci-dessous les principales leçons de sa présentation pour vous aider à passer à l'action dès maintenant.
Qu’est-ce que la stratégie?
La professeure Lederman a commencé sa présentation en demandant: « Qu'est-ce que la stratégie? » Bien que très importante, il peut être très déroutant de répondre à cette question pour des contextes commerciaux, car le mot – et son équivalent, « stratégique » – est constamment utilisé.
Elle suggère de regarder d'abord à l'extérieur du lieu de travail. Par exemple, elle essaie actuellement d’amener ses enfants à préparer leur propre petit-déjeuner. Dans ce cas, la stratégie est son plan pour atteindre l'objectif d’une plus grande indépendance. Cela commence par l’énonciation de l'objectif, explique-t-elle, puis la stratégie détaille les étapes qui, selon vous, permettront d'atteindre cet objectif.
Maintenant, appliquez ce modèle à votre organisation. Quel est son objectif, ou l’objectif de performance à long terme? Une croissance durable? Augmentation des profits? Excellent service client? Votre stratégie est donc le plan qui vous permettra d'atteindre cet objectif.
Mme Lederman pose ensuite les questions les plus importantes, et les plus complexes: « Qu'est-ce qui en fait un bon plan? Est-ce qu'il articule les bons éléments? »
Pour définir les paramètres, elle se réfère au professeur Michael Porter de la Harvard Business School, reconnu comme le fondateur de la théorie de la gestion moderne. Il définit la stratégie comme la création d'un poste unique et précieux impliquant un ensemble d'activités différentes. À cela, elle ajoute la définition de l'ancien doyen de l’École de gestion Rotman, Roger Martin, l'un des plus grands penseurs du monde en matière de gestion: la stratégie, c'est le choix.
Par conséquent, trois concepts sont essentiels à une bonne stratégie: la position (comment êtes-vous en concurrence?), le choix (que choisissez-vous de faire et, plus important encore, de ne pas faire?) et l'unicité (qu’est-ce qui vous rend unique?).
Position
La stratégie consiste à trouver une position unique dans votre secteur. Qui sont vos clients? Que leur proposez-vous? Sur quel marché? Par quels canaux? Et comment votre organisation est-elle particulièrement capable de leur fournir une plus-value?
La stratégie consiste à être différent, pas à être meilleur. Pour faire la différence entre différents et meilleurs, la professeure Lederman donne l'exemple des magasins de meubles. Vous constaterez que chaque détaillant est le meilleur pour différentes choses. Par exemple, IKEA peut convenir à un appartement étudiant, mais le plus cher South Hill Home est le meilleur choix pour la location d’un logement exécutif. Ces entreprises se font concurrence dans le même secteur, mais elles ont choisi des positions très différentes et, étant différente, chacune d’elles sera meilleure dans des situations différentes.
Elle souligne également la manière dont leur emplacement géographique correspond à leur stratégie. IKEA, par exemple, est toujours en dehors du centre-ville, car ils ont besoin d’un grand espace pour la salle d’exposition, l’entrepôt et le stationnement. Une partie de sa stratégie consiste à voir le produit et à le rapporter immédiatement à la maison.
Choix
Le positionnement stratégique s’accorde parfaitement avec la notion de choix, car votre position dicte tous vos choix. Les entreprises ayant des stratégies différentes devraient choisir de faire les choses différemment.
Cela peut être très difficile, prévient Mme Lederman. Tout le monde dit vouloir être différent, mais ensuite, on regarde nos concurrents et ressent le besoin de faire ce qu'ils font. Vous ne pouvez pas être différent et faire ce que tout le monde fait.
En effet, la stratégie exige que vous fassiez des compromis. Cela exige que vous choisissiez ce que vous faites et, en étant doués dans ces domaines, vous vous serez nécessairement moins bons dans d’autres. Vous devez choisir de ne pas les faire.
Elle cite l'exemple de Southwest Airlines, qui connaît un grand succès. Son objectif est d’être une compagnie aérienne fiable et à faible coût, et vous pouvez voir les choix qu’elle fait en conséquence. Par exemple, l’entreprise ne propose que des vols courts entre des villes de taille moyenne aux États-Unis; et ses avions opèrent une transition rapide en n'offrant pas de repas ni d'assignation de sièges. Tous ces choix soutiennent sa position stratégique. Cependant, ce qui est vraiment intéressant est ce que l’entreprise choisit de ne pas faire : elle n’emprunte pas les plus lucratives routes internationales et elle n’a pas de classe affaires. Il faut beaucoup de discipline pour faire ce type de compromis.
Unicité
L'essence de la stratégie consiste à être unique. Cependant, selon l’expérience de Mme Lederman, de nombreuses entreprises ont un sentiment exagéré de leur différence. Vous devez poser les questions difficiles: pourquoi existons-nous? Que faisons-nous réellement mieux que les autres? Est-ce que nos clients nous remplaceraient facilement? À qui manquerions-nous si nous disparaissions?
Pour illustrer l’originalité, elle cite l'exemple de LEGO, une société danoise qui a connu un énorme succès à la fin du 20e siècle, mais qui a failli faire faillite au début des années 2000. Puis, en 2013, la société est redevenue rentable et continue de l’être. Qu'est-il arrivé?
Tout d’abord, la quasi-faillite dans les années 90 est due en grande partie à la réaction de LEGO face à l’évolution du marché et à une concurrence accrue. Pour y faire face, LEGO s’est étendu au-delà de son système de base, en ouvrant LEGOLAND, en créant des jeux vidéo, etc. Or, l’entreprise ne connaissait rien des parcs d'attractions ou des jeux vidéo. Jørgen Vig Knudstorp, le PDG qui a dirigé la relance de la marque, résume la particularité unique de LEGO: « Nous construisons des blocs qui s’assemblent mieux que n’importe quel autre ». L’entreprise a donc vendu les autres produits, remis l'accent sur les blocs, et les revenus ont recommencé à augmenter.
L’importance pour les conseillers internes
La professeure Lederman donne trois raisons pour lesquelles nous devrions nous préoccuper de la stratégie.
Premièrement, la stratégie concerne tous les domaines, y compris les services juridiques. Vous devez réfléchir à ce que vos clients veulent vraiment, à ce que vous pouvez faire pour réellement y parvenir et aux raisons pour lesquelles vous et votre département êtes idéalement placés pour mieux les servir.
Deuxièmement, la stratégie affecte toutes les décisions. Une fois que vous avez défini le positionnement stratégique de haut niveau, il a des implications sur qui vous embauchez, quels services vous proposez, quelles technologies vous utilisez et bien plus encore.
Troisièmement, si vous occupez ou souhaitez occuper un poste de haute direction, vous devez comprendre ce que les gens disent quand ils parlent de la « stratégie », de la « position » et de la « proposition de valeur » de l'organisation. Ce n’est que lorsque vous y parviendrez que vous pourrez poser les bonnes questions et contribuer de manière significative.
Pour terminer avec quelques outils pratiques, voici quelques questions que Mme Lederman suggère de vous poser au sein de votre organisation :
- Notre stratégie définit-elle la manière dont nous sommes en concurrence?
- Notre stratégie indique-t-elle clairement ce que nous avons de vraiment unique?
- Pourquoi notre stratégie ne s'appliquerait-elle pas tout aussi bien à nos concurrents?
- Notre stratégie guide-t-elle les décisions de niveau inférieur?
- Quelles actions notre stratégie écarte-t-elle?
- Notre stratégie est-elle cohérente?
- Avons-nous défini des paramètres pour déterminer si notre stratégie a du succès une fois que nous l'avons mise en œuvre?