Choisir le bon chef de groupe de pratique

Comment choisir le juriste le mieux placé pour diriger un groupe de pratique au sein d’un cabinet? Pas facile de répondre à cette question. Cela peut dépendre des forces et faiblesses du cabinet, de sa culture et de ses traditions, ainsi que de ses objectifs commerciaux et de ses approches de la génération de revenus.

Ces facteurs, et bien d’autres régissent la manière dont un cabinet choisit les personnes qui vont diriger ses divers groupes de pratique, et la question de savoir si ces choix sont bien avisés ou non.

Voici comment les experts suggèrent d’aborder le processus de sélection afin que les cabinets choisissent les chefs de groupes de pratique dont ils ont besoin.

Répondre au besoin

Avant même de choisir un chef de groupes de pratique, les dirigeants du cabinet devraient se demander s’il devrait même avoir un groupe de pratique dans un domaine particulier du droit.

Cette pensée, qui peut sembler hérétique, est formulée par Mark A. Cohen, du cabinet Legal Mosaic, ancien associé directeur d’un cabinet juridique, avocat plaidant de renom spécialisé en droit civil et collaborateur du magazine Forbes. « Bien finie est l’ère des cabinets juridiques “polyvalents” qui pouvaient traiter tous les problèmes de n’importe quel client », a dit Me Cohen. « De nos jours, c’est dans la spécialisation que réside le succès. Par conséquent, vous devez vous poser, par exemple, les questions suivantes : “Mon cabinet est-il reconnu pour ses compétences dans les affaires de propriété intellectuelle? Devrions-nous même avoir un groupe de pratique pour traiter les fiducies et les successions?” ».

Selon Norman Bacal, auteur de l’ouvrage intitulé Breakdown: The Inside Story of the Rise and Fall of Heenan Blaikie, il n’est pas rare que les groupes de pratique stagnent, car ils n’abordent pas les questions qu’il appelle « les trois C », à savoir la communication, la culture et la cohérence.

« Parmi ces trois éléments, l’absence de cohérence avec vos propres valeurs est celui qui revêt peut-être la plus grande importance. C’est celui qui cause votre perte de crédibilité, mine votre solidité en tant que groupe, et érode les liens entre les personnes », affirme-t-il.

Identifier le meilleur candidat

Si la formation ou le maintien d’un groupe de spécialistes en vaut la peine, la prochaine question est celle de savoir comment choisir son dirigeant étant donné la culture d’entreprise du cabinet.

« Incombe-t-il au titulaire de la fonction au sein du groupe de spécialistes de nommer son successeur? », demande Alexandra Overchuk, experte-conseil dans le cabinet Phoenix Legal Inc. à Toronto. « Cette tâche échoit-elle à l’associé directeur? Un comité est-il formé pour chercher des candidats? Si c’est le cas, sur quels critères s’appuie-t-il? Quelle que soit la méthode, il n’existe aucune garantie que ces approches permettront de confier la fonction à la personne appropriée pour être la prochaine à diriger avec succès le groupe de spécialistes. »

Selon Me Bacal, l’exécutif du cabinet doit investir dans la formation de ses candidats à la direction d’un groupe de pratique à qui seront confiés des pouvoirs. Ces dirigeants auront besoin de compétences pour fixer et mettre en œuvre une stratégie, sans quoi le groupe de spécialistes continuera ses activités, mais sans idée claire du cap à tenir.

« La triste réalité est que la plupart des chefs de groupes de pratique n’ont aucune formation en leadership », confie-t-il. « En fin de compte, la plupart d’entre eux assument un rôle de gardiens de ce qui est en place. Vous vous acquittez de cette tâche pendant quelques années, puis vous succède la prochaine personne qui va faire exactement la même chose pendant quelques années. »

Pour Me Cohen, la personne la plus apte à tenir ce rôle est non seulement celle pour qui ce domaine du droit n’a plus de secrets du point de vue juridique, mais aussi celle qui comprend les réalités de la profession et du service à la clientèle.

« Outre la compétence juridique, le nouveau dirigeant de groupe de spécialistes devrait être une personne qui possède une vaste expérience directe des rapports avec les clients et connaît parfaitement leurs besoins, leurs souhaits et leurs frustrations », a-t-il expliqué au magazine ABC National. « Étant donné toutes les évolutions que subissent actuellement les services juridiques, y compris les importantes pressions exercées par les clients pour que les heures facturables soient remplacées par des honoraires fixes prévisibles, le dirigeant d’un groupe de pratique devrait être ouvert aux changements et non pas ligoté par la présomption que le cabinet devrait continuer à fonctionner comme il le fait depuis des lustres. »

Ce que Me Cohen dit, c’est qu’aucun juriste ne devrait penser qu’il ou elle a le droit de diriger un groupe de pratique. « Je ne pense pas que le poste devrait nécessairement échoir au juriste ayant le plus d’ancienneté, à celui qui a le plus d’influence ou à celui qui s’y connaît le mieux dans le domaine dans lequel exerce ce groupe », a-t-il déclaré. « Je pense que cela devrait être une personne compétente qui fait passer les réalités des clients et d’un cabinet moderne avant toute autre préoccupation. »

Les gens qui s’enferment dans leur propre domaine de pratique, ne sortant que rarement de leur zone de confort et qui ont du mal à collaborer avec les autres sont également un choix mal avisé, lance Me Overchuk. « Qui plus est, si le groupe de pratique est considéré comme un élément essentiel des activités commerciales du cabinet, la personne qui en tient la barre doit aussi pouvoir tenir ce cap sans aucune difficulté. »

Les heures facturables, oui, mais aussi….

Accéder aux fonctions de dirigeant d’un groupe de pratique exige d’un associé qu’il assume des responsabilités supplémentaires, soit qu’il consacre du temps à des activités qui en toute autre circonstance seraient remplacées par des activités pouvant être facturées à l’heure. Un dirigeant de groupe de spécialistes devrait-il satisfaire à un seuil inférieur d’heures facturables en reconnaissance de ses apports supplémentaires au bien-être économique du cabinet?

Tout dépend des exigences initiales quant aux heures facturables que le cabinet a instaurées à l’intention de ses associés, insiste Me Overchuk. Cela dépend aussi de la mesure dans laquelle les autres associés sont prêts à contribuer pour indemniser les dirigeants de groupes de spécialistes pour le temps qu’ils consacrent à ces tâches particulières.

« Du point de vue de la comptabilité, je peux dire que les dirigeants de groupes de pratique dans cette profession ont des attentes distinctes quant aux heures facturables, fondées sur ce qu’il leur est demandé de faire », a dit Me Overchuk. 

Me Cohen est favorable à l’idée que les chefs de groupes de pratique devraient bénéficier d’une reconnaissance pour l’amélioration de la satisfaction des clients. Il exprime cependant le fait qu’il préfère de manière générale les honoraires fixes aux heures facturables. « Cette question implique que le client veut payer selon la formule des heures facturables. Ce qui n’est pas le cas d’un nombre croissant de clients », a-t-il affirmé. « Les cabinets consacrent trop de temps au profit généré par chacun des associés et pas assez à la résultante de promotion (la satisfaction du client). Au fil du temps, c’est ce dernier chiffre qui compte vraiment. »